Robots? Die zijn al 600 jaar eng

Robots? Die zijn al 600 jaar eng

Onlangs hoorde ik een gesprek tussen mijn 12-jarige dochters en hun vriendinnen. Ze bleken robots en kunstmatige intelligentie maar eng te vinden. We hebben wel genoeg technologie, laat die nu maar stoppen. Op mijn opmerking dat als mijn generatie hetzelfde had gedacht over de mobiele telefoon, die er nu niet geweest zou zijn, antwoordden ze: ja, maar de mobiele telefoon is toch echt handig?’. Mijn dochters bevinden zich in goed gezelschap: ook Bill Gates en Elon Musk begrijpen niet waarom mensen zich geen zorgen maken over kunstmatige intelligentie. Volgens hen is het een van de grootste existentiële bedreigingen voor de mensheid.

In organisaties die innovatie hoog in het vaandel hebben staan, hoor ik steevast in de pauzes op congressen mensen over robots en ‘artificial intelligence’ (AI) zeggen dat het allemaal zo ver weg is dat bedrijven niet de noodzaak voelen om mee te veranderen. Hoe kan het dat we allen proberen te innoveren en nieuwe technologieën te ontdekken en dat we tegelijkertijd zo bang voor de voortgang van technologie (of die ontkennen) en de invloed daarvan op ons dagelijks leven?

Volgens Calestous Juma, professor aan Harvard en auteur van het boek Innovation and Its Enemies: Why People Resist New Technologies, moeten we voor een antwoord naar de geschiedenis kijken: hoe verliep de integratie van innovaties de afgelopen 600 jaar? Van koffie in de Middeleeuwen tot drones in onze tijd. De geschiedenis laat zien dat we vooral technologieën verwerpen als ze in plaats komen van iets anders in ons leven. Innovaties die voorzien in een behoefte, we in ons leven kunnen inpassen en die ons helpen een doel te bereiken of een uitdaging aan te gaan, accepteren we daarentegen makkelijker.

Mensen zijn vooral tegen de opkomst van technologieën waarvan gedacht wordt dat maar een kleine groep profiteert van de voordelen, terwijl de risico’s juist wijd verspreid zijn. Dat geldt bijvoorbeeld bij nieuwe technologie die grote bedrijven op de markt brengen. Of bij innovaties waar op de korte termijn veel risico aan kleven en de voordelen pas op de lange termijn zichtbaar worden. Het werkt dan dus niet om te zeggen dat zo’n technologie goed is voor de volgende generatie.

De oplossing is vooral dat organisaties nieuwe technologieën los moeten zien van hun concurrentiepositie en vooral kijken waarom de bewuste nieuwe technologie iets kan toevoegen aan het leven van hun klanten. Is dit niet een verhelderende kijk op verandering en op onze weerstand tegen technologie?

Het is dan ook niet zo gek dat Google, Facebook, Amazon, IBM en Microsoft een nieuw samenwerkingsverband hebben opgezet rondom kunstmatige intelligentie. Het doel daarvan is om ons burgers beter te laten begrijpen wat het nut zou kunnen zijn van kunstmatige intelligentie en tegelijkertijd gezamenlijk standaarden af te spreken voor onderzoekers en ontwikkelaars. De bedrijven beconcurreren elkaar niet op het gebied van kunstmatige intelligentie, maar dragen er er samen zorg voor om de kaders voor de korte en lange termijn neer te zetten.

Misschien is het een idee om op basis van deze technologische ontwikkelingen ook direct met andere ogen te gaan kijken naar onze manier van bedrijfsvoering. Als iedereen wil innoveren en bedrijven het publiek willen laten zien wat technologie voor hen kan betekenen, dan moet de concurrentiegedachte en ‘alleen maar willen winnen’, minder hardnekkig worden. Klant en maatschappij moeten dan op nummer één komen te staan. Bedrijven moeten dan hun concurrent als partner zien, in plaats van als tegenstander. En innovatie als iets wat een aanvulling is op het bestaande portfolio van producten en diensten, en niet als iets wat de individuele concurrentie vergroot. Innovatie tilt het hele speelveld naar een hoger niveau — dat moet de gezamenlijke boodschap zijn. Bedrijven moeten leren denken in termen van overvloed, in plaats van schaarste. Er is genoeg voor iedereen.

En mijn dochters en hun vriendinnen? Die blijven angstig voor robots en kunstmatige intelligentie. Totdat ze zelf ervaren hoe het hun leven kan verrijken. En dat gaat vast sneller dan ze nu zelf denken. Zo gaat het namelijk al zeshonderd jaar.

Loyaliteit kweek je niet met een app maar met een bitterbal

Loyaliteit kweek je niet met een app maar met een bitterbal

Kent u UberEat? Ik had er tot vorige maand zelf nog niet van gehoord, maar ook bij deze Uber-onderneming werken ze met zelfstandige chauffeurs die niet in loondienst zijn. Ze kiezen wanneer ze willen werken en loggen dan in op de app van het bedrijf. Via allerlei datasystemen komen er verzoeken binnen om maaltijden op te halen en weg te brengen. De chauffeurs hebben tussen de tien en twintig seconden om een verzoek te accepteren. Ze krijgen niet direct informatie over de bestemming van de klant en hebben dus geen idee waar ze naartoe moeten. Als een chauffeur drie verzoeken achter elkaar mist, wordt hij automatisch uitgelogd. Daarnaast ontvangen ze wekelijks een rapport op de app met overzichten en klantwaarderingen.

Op 26 augustus werd er door de UberEat-chauffeurs in London geprotesteerd. Hen was medegedeeld dat de tarieven zouden worden verlaagd. Maar hoe was dit gedaan? Via de app. Er kwam geen menselijke communicatie aan te pas. Buiten het feit dat de chauffeurs niet minder wilden verdienen, gingen ze vooral de straat op om te protesteren dat er geen managers, collega’s of directeurs zijn waar ze verhaal kunnen halen. Hun enige optie was om te protesteren voor het Uberkantoor. De chauffeurs hadden ook geen idee wie hun collega’s waren en moesten hun eigen bestelapp gebruiken om hier achter te komen. Staken over lage lonen is niets nieuws, maar protesteren tegen een app met collega’s die je niet kent, dat heb ik nog nooit gezien.

In een artikel in de Financial Times op 8 september, over het gebruik van data en apps bij het aansturen van medewerkers, werd verwezen naar Percolata. Dit bedrijf maakt technologie waarmee organisaties hun medewerkers per minuut kunnen beoordelen op basis van hun werkzaamheden. Hoeveel hebben ze gedaan? Wat hebben ze verkocht? Welk uur van de dag zijn ze het meest productief? Steeds meer organisaties werken met flexibele medewerkers en kunnen nu met gebruik van deze technologie medewerkers per dag(deel) laten werken. Dit is volgens de oprichter van het bedrijf goed voor de onderlinge concurrentie tussen medewerkers. Maar mij geeft het eerder een associatie met arbeiders die ’s ochtends in de rij staan te wachten, hopend dat ze die dag mee mogen met het transport om te werken. Het voelt als terug naar af!

Ik vraag me af of bedrijven als Uber, Deliveroo en andere nieuwkomers, die allemaal gebruik maken van flexibele werknemers en apps om te communiceren met hun medewerkers, niets geleerd hebben over de loyaliteit van medewerkers en de daarmee samenhangende klanttevredenheid. Een loyale medewerker, flexibel of in vaste dienst, die blij is om voor jou te werken, heeft direct een positieve invloed op klanten. Dus waarom dan niet iets meer je best doen om je medewerkers, in dit geval de chauffeurs, als mensen te zien en te behandelen? Waarom realiseert Uber zich niet dat het runnen van een bedrijf verder gaat dan alleen inzicht hebben in alle data, en dat dit iets anders is dan communiceren via een app?

De app lijkt zo’n duidelijke en moderne manier van werken, waarbij flexibiliteit en zelfstandigheid voorop staan. En toch is het volledig overbodig maken van de managersfunctie niet de oplossing. Medewerkers hebben een gezicht nodig, met emoties en empathie, zeker bij slecht nieuws. En als het dan toch technologisch vooruitstrevend moet zijn, kan UberEat misschien een virtual reality-functie aan de app toevoegen. Zo hebben de medewerkers toch de mogelijkheid om met een manager te praten wanneer dat nodig is, en een gezicht te zien. Even je ei kwijt via een VR-bril! Of toch maar weer terug naar de vrijdagmiddagborrel: lekker samenkomen om aan de intermenselijke relaties te werken. Bier en bitterballen zijn al jaren het beste recept voor loyale medewerkers.

Talent voor beoordelen

Talent voor beoordelen

Vorige maand kondigde het softwarebedrijf SAP aan dat ze haar medewerkers niet langer jaarlijks gaat beoordelen: te duur, tijdrovend en demotiverend. Mensen klappen dicht als ze met cijfers worden beoordeeld. Hiermee stapt SAP af van het gebruik van haar eigen producten. Het bedrijf maakt immers software die de beoordelingscycli van veel grote organisaties ondersteunt. Wat een laffe zet! In plaats van toe te geven dat beoordelingsgesprekken in de huidige vorm niet werken en te zoeken naar een nieuwe vorm, gooit het bedrijf gewoon de handdoek in de ring.

Dat er iets mis is met hoe wij medewerkers beoordelen, staat buiten kijf. Voor de zomervakantie heeft menig organisatie weer de (half-)jaarlijkse beoordelingen afgerond. De meeste medewerkers hebben hoge verwachtingen en rekenen op een goed voorbereid gesprek, maar helaas valt dat in veel gevallen erg tegen. De beoordelingen komen vaak neer op het afvinken van alle vakjes in een softwaresysteem, zodat alle managers op groen staan. Ze hebben vaak minder te maken met een oprechte beoordeling van het functioneren van medewerkers.

Dit soort softwaresystemen, onder andere van SAP, maken van een toch al omstreden moment een cijfermatig niet-empathisch proces. Daarom pleit ik voor een nieuwe manier van beoordelen. Het liefst door collega’s en klanten, in plaats van eenzijdig door de managers. En de software ondersteunt het gesprek – niet andersom.

SAP stelt dat mensen dichtklappen als ze een cijfer krijgen. Ik denk dat dit niet waar hoeft te zijn. Cijfers kunnen best nuttig zijn, mits ze kloppen en onderbouwd worden met praktijkvoorbeelden uit het functioneren. Een van de belangrijkste problemen van cijfers in de context van beoordelingsgesprekken, is dat maar 10% van de medewerkers een hoog cijfer mag krijgen en 20% van de medewerkers een laag cijfer moet krijgen. Deze formule beschermt de onderlinge verhoudingen binnen een bedrijf. Dit betekent dat iemands cijfer vooral bepaald wordt door het onderhandelingsvermogen van zijn manager. De kaarten worden geschud aan de onderhandelingstafel van het managementteam.

SAP stelt dat de beoordelingsgesprekken ook tijdrovend zijn. Natuurlijk is dat zo. Maar waarom zou het ondersteunen van medewerkers niet tijdrovend mogen zijn? Kennelijk wil het bedrijf wel de lusten, maar niet de lasten. Voor managers zou de jaarlijkse beoordeling juist zeer tijdrovend moeten zijn. Want als je hier veel tijd en aandacht in steekt, en de medewerker na het gesprek weet waar hij zijn tijd en energie aan moet besteden, vergroot je de kans op succes van het bedrijf.

Volgens SAP zijn beoordelingsgesprekken ook te duur. Dit komt omdat we dit ritueel tot hogere wiskunde hebben gemaakt. Met onbegrijpelijke, gestandaardiseerde instrumenten die iedereen moet invullen — of de vragen nu op hen van toepassing zijn of niet. Waar het wat mij betreft misgaat is dat organisaties geen of weinig moeite willen doen om jaarlijks te bepalen welke vaardigheden er nodig zijn om succes te behalen. Er wordt hard gewerkt om alle doelstellingen neer te zetten voor het nieuwe jaar, maar ik zie vrijwel nergens een initiatief van ceo’s, HR-afdelingen of managers om deze doelstellingen te koppelen aan het talent van medewerkers. Bedrijven moeten ieder jaar bepalen welke resultaten ze willen behalen en welke kwaliteiten daarvoor nodig zijn. Dat kost even tijd om over na te denken, maar het is een garantie voor succes.

Tijd dus voor een nieuwe manier van beoordelen, die wat mij betreft veel tijdrovender mag zijn, maar dan wel graag motiverend. Dat komt neer op drie dingen. Ten eerste, bepaal als organisatie heel goed waar je medewerkers op beoordeeld worden. Doe dit ieder jaar opnieuw — en niet alleen vanuit behaalde cijfers of financiële doelen. Dat is talent management pur sang. Ten tweede: weg met de normering van mensen. Misschien is er een jaar waarin iedereen heel goed scoort. Dus niet onderhandelen over wie er in de 20% moet vallen. Oprecht kijken naar hoe iemand heeft bijgedragen. Tot slot: het beoordelen van mensen zou een van de belangrijkste momenten moeten zijn voor de organisatie. Iets waar iedereen tijd, energie en aandacht in stopt. En de technologie? Maak die eenvoudig, intuïtief en doeltreffend!

Ik zou het hebben toegejuicht als SAP zou hebben gezegd dat ze afstappen van hun eigen softwaresystemen om mensen jaarlijks te beoordelen, en ze op zoek gaan naar een persoonlijke en effectievere manier om mensen ieder jaar een goed beoordelingsgesprek te gunnen. Beoordelingsgesprekken op zich zijn niet het probleem, maar wel de manier waarop deze tegenwoordig vorm krijgen.

Geef ambitieuze jongeren de ruimte

Geef ambitieuze jongeren de ruimte

Terwijl veel organisaties al genoeg moeite hebben om millennials (generatie Y) aan zich te binden, staat de volgende generatie al te trappelen om de arbeidsmarkt op te komen: generatie Z.

Illustratie: Jacob Stead
Illustratie: Jacob Stead

Er staan nu dus vier generaties op de werkvloer. Dat de nieuwe generaties Y en Z veel meer doen met technologie dan babyboomers en generatie X (geboren tussen 1961 en 1980) is inmiddels bekend. Dat ze meer zingeving willen binnen hun werk, dat ze jobhoppen en minder geven om status en geld weten we ook. Maar wat betekent dit voor organisaties? Hoe zorgen we dat de generaties met elkaar kunnen samenwerken?

We vinden millennials hip en willen ze graag binnenhalen, maar wat mij betreft zijn we er slecht in geslaagd ook van ze te leren. Het integreren van millennials bestaat nu voornamelijk uit het inhuren van hipster-reclamebureaus of het aannemen van de nieuwe generatie om onze website en sociale media wat te verjongen. Of we huren een plek in een hipsterpand zoals B.Amsterdam.

Maar staan we ook open voor de manier waarop millennials werken? En willen we ook onze werkwijze aanpassen? Ik zie vooral veel voorbeelden van millennials die veelbelovend binnenkomen, maar door generatie X al snel in het oude systeem worden gedwongen. En omdat millennials een generatie vormen die graag ‘likeable’ zijn, passen ze zich aan ons aan. Volgens een onderzoek gedaan in opdracht van Ricoh zegt 54% van de medewerkers dat hun bedrijf zich niet aanpast aan nieuwe generaties.

Millennials voelen zich vaak meer aangetrokken tot kleinere bedrijven, omdat deze vaak meer ondernemerszin hebben. En een eigen bedrijf is cool. De laatste vijf jaar is het aantal jonge ondernemers (20-29 jaar) met bijna 40% gestegen. Deze ondernemende generatie wil het dus anders doen, maar krijgt geen ruimte: dus gaan ze zelf op zoek naar mogelijkheden om hun ambities op hun eigen manier waar te maken.

Hoe willen millennials dan werken? Ze willen overal kunnen werken waar ze geïnspireerd worden en nieuwe mensen van buiten de organisatie ontmoeten die hen verder kunnen helpen. Dus niet op kantoor of thuis, maar op andere locaties of zelfs in het buitenland. Denk aan de opkomst van de ‘digital nomad’. Hoeveel vijftigplussers kent u die freelancend de wereld over trekken? Wel verstandig om ze dan de technologie te bieden die ze nodig hebben. En willen ze liever een Mac dan Windows? Geef het ze.

Millennials moeten aangemoedigd worden om vrij en flexibel te blijven, want dit levert organisaties alleen maar meer creatieve ideeën en inzichten op. Dus niet een hipster inhuren, maar ze echt verbinden, al ziet dat verbinden er anders uit dan we gewend zijn. Want waar de babyboomers en generatie X vooral leven voor hun werk, werken generatie Y en Z voor hun leven. Kijk dus niet raar op als ze wat minder ambitieus lijken. Ze zijn anders. Generatie X werkt vooral erg hard en knokt zich naar boven. Millennials willen vooral slim werken.

‘Work-life balance’ is iets voor de oude generaties, omdat deze werk en privé gescheiden houden. Maar voor de millennials gaat het om ‘work-life fluency’: werk en privé lopen in elkaar over. Geef ze dus de ruimte om hun ambities vorm te geven, maar ook om vaker op reis te gaan. Met twee keer zoveel vakantiedagen zal het aantal millennials zeker toenemen.

Met de opkomst van de technologie communiceren we steeds minder face-to-face. Voor de nieuwe generaties is Skype net zo echt als een fysieke vergadering. Het communicatietempo ligt hoog en dat doet men liever met een grotere groep dan 1-op-1. Het kantoor is voor millennials een ontmoetings- en inspiratieplek. Ze gaan daar niet heen om een takenlijstje af te werken.

Generatie Y en Z willen geen platte plaatjes, eindeloze powerpoints of lappen tekst. Ze willen beweging, video, muziek. Niet alleen lezen, maar zien en horen. Ze vertellen iets aan anderen via muziek of video. Ze leren niet in een klaslokaal, maar zoeken tutorials op You­Tube. Steeds meer worden vergaderingen in organisaties gestuurd door bewegende beelden uit de hele wereld. Vraag deze jonge generatie dus niet om een powerpoint, maar geef ze de middelen om met apps en video te kunnen werken.

Oude organisaties zitten te veel vast in hun eigen systemen. Als we echt willen dat millennials en generatie Z opgaan in organisaties die nu door generatie X bemand worden, dan moeten we de jongeren niet langer zien als een clubje, maar ze eigenaarschap geven in onze werk­wijze. Het is tijd dat de nieuwe generaties de verouderde organisatievormen gaan vernieuwen. Durf radicaal te veranderen: het zal veel moois opleveren voor de vier generaties op de werkvloer!